O perigo do mini-waterfall em times ágeis

Hoje estou finalmente tirando o atraso do meu Google Reader e lendo alguns artigos e posts sobre Scrum e Agile development, me deparei com uma excelente iniciativa do Mark Levison chamada Agile/Scrum Smells (baseada em um projeto do Mike Cohn) com o objetivo de catalogar os principais problemas encontrados durante a implantação e dia-a-dia de práticas ágeis, em especial práticas ligadas ao SCRUM.

A lista esta sucinta, mas já constam diversos problemas muito comuns no dia a dia de equipes ágeis. Um dos problemas que me chamaram a atenção e é um problema que temos que evitar a todo custo é a formação do que venho chamando de mini-waterfalls. As pessoas com o tempo, mesmo quando estão dentro de times ágeis, tendem a voltar a fazer as coisas como sempre fizeram, principalmente quando aparecem problemas, Ken Schwaber descreve esta reação no seu livro The Enterprise and Scrum, e a chama de “Muscle Memory”:

Expect muscle memory to exert itself. When a project is going well, everyone is happy with Scrum. However, when stress, a problem, or an unexpected failure occurs, everyone tends to throw away Scrum and revert to their muscle memory. Teams don’t want to self-manage. They want to be told what to do. Managers don’t want to let teams self-manage. They want to command the teams in all matters, down to the minutest detail. Teamwork is dumped for individual heroics. Quality is abandoned. Everyone draws on what they think has worked best in the past. (SCHWABER, The Enterprise and Scrum, Chapter 4).

Bem, detalhamento um pouco mais, entre as caracteristicas de um time ágil temos que ter um número pequeno de profissionais, com todas as habilidades necessárias para que se atinja o goal/visão definida pelo Product Owner e entregando o maior valor de negócio possível no menor tempo possí­vel, aplicando sempre o princí­pio de implementar “The simplest thing that could possible work“.

É neste ponto onde começam os problemas que vão gerar o mini-waterfall, geralmente as pessoas trabalharam toda a sua vida em empresas que empregam o princípio do Big Design Up Front (BDUF), ou seja, primeiro as pessoas querem planejar todas as possí­veis variações do projeto, em todas as telas, todas as mensagens de sistema, todos os fluxos, todas as queries, todo o modelo de dados antes mesmo de começarmos a “meter a mão na massa” no projeto. Isso leva a departamentalização e ao faseamento do desenvolvimento em steps especializados: Levantamento de requisitos, análise, arquitetura da informação, design, provas de conceito, desenvolvimento, testes, produção. Com isso criamos um processo em cascata que incentiva o veneno deste tipo de abordagem: falta de compromisso com o todo, com o Goal e com a Visão, cada um faz a sua parte, e que o próximo na fila no processo dá o seu jeito para entregar para o próximo e assim por diante, as pessoas passam a ser responsáveis pelas suas especialidades e não pelo produto, pela entrega final. É triste ver um time, antes ágil, começando a criar hábitos cascateados e viciados.

O que fazer? Este exemplo usado pelo Mark Levison mostra como seria uma postura ágil:

A successful Scrum team does not need to be comprised entirely of generalists. However, for a team of specialists to be successful each specialist must accept general responsibility for the system as a whole. I may not know how to solve our project’s most intricate Oracle problems but I am going to do whatever I can to help, which may simply include taking on some of our database specialist’s other responsibilities to free her to solve the complex problems.

Enfim, temos que nos policiar contantemente e observar se não estamos voltando aos nossos velhos hábitos, e lembrar que é muito difícil mudar a cultura das pessoas e da organização, e que isso é um trabalho de paciência e perseverança.

Inovação ou erosão

Esta semana estou em Nova York para participar do Streaming Media East Conference e no vôo de Miami para NY, comprei a Business Week desta semana, que tem o Steve Ballmer na capa. A matéria de capa fala sobre o enrolo Microsoft+Google+Yahoo, nada demais ali, mas na página 48 tem uma matéria bem interessante sobre a Westinghouse, uma empresa secular da área de energia que tem como grande especialidade a construção, manutenção e serviços em usinas nucleares.

Obviamente, em uma empresa que projeta reatores e usinas nucleares a inovação e experimentação não eram vistos com bons olhos, na verdade era inibida sempre que possível. Em 2006 a Toshiba (WTF?) comprou a Westinghouse Electric por US$ 5.4bi e começou uma nova fase na empresa, iniciou-se um processo incentivo a inovação em toda a empresa, sem comprometer a integridade dos sistemas e produtos atuais.

Obviamente este é um processo que esta bem longe de terminar, o foco da inovação no contexto da Westinghouse esta bem localizado na criaçao de novos serviços que podem ser prestados para os atuais clientes e tb em novos serviços para clientes que possuem produtos da concorrência. O processo começou escolhendo os melhores gerentes e alocando eles como “Growth Leaders” com a atribuição exclusiva de buscar novas oportunidades e tecnologias, eles tem a liberdade de conversar com todas as áreas da empresa em busca de novas idéias que separadas nao valem muito mas juntas podem formar um serviço novo e diferenciado.

Na verdade o que mais me chamou a atenção na matéria foi a seguinte frase:

If you only do what you know and do it very, very well, changes are that you won’t fail. You’ll just stagnate, and your work will get less and less interesting, and that’s failure by erosion. True failure is a mark of accomplishment in the sense that something new and different was tried.

Isso tem tudo a ver com a nossa industria e nós já sabemos isso de cor, a construção de software passa sempre por falhar, aprender com os erros e melhorar (PDCA), mas nunca tinha lido nada do gênero com uma industria tão peculiar quanto a de energia nuclear. O que reforça mais uma vez que ter a atitude de tentar coisas novas é uma caracteristica cada vez mais importante em qualquer profissional em qualquer ramo de trabalho.

O ScrumMaster e seu papel

O Guilherme Chapiewski escreveu um post esta semana bem polêmico e a discussão esta correndo solta no Blog. O ponto é, até onde vai o papel do ScrumMaster quando este pode ajudar o time resolvendo, quando possível, impedimentos técnicos ou discutindo uma dada solução técnica.

Nas últimas semanas, venho conversando muito com o Guilherme e com a Patricia Fontes (nossa Product Owner nos projetos de vídeos da Globo.com) sobre estas questões de relacionamento entre Time, ScrumMaster e PO, até onde vai o papel de cada um. Nas nossas conversas geralmente temos pontos de vistas diferentes e as vezes opostos, mas o resultado destas conversas tem sido muito enriquecedor, pelo menos para mim. No final de cada conversa sinto que estamos mais unidos e concientes de onde queremos chegar e sempre que discutimos tentamos manter como nossa referência o que é a melhor solução/decisão/atitude para os produtos que estamos construindo.

O Phillip Calçado também fez um post onde coloca o seu ponto de vista sobre ter um SM que também é um líder técnico. Neste post dele gosto muito da frase:

Quem assume que isso é uma verdade absoluta está buscando respostas fáceis ao invés de tentar resolver o problema. Isso não é diferente em nada do cidadão que usa todos os templates, artefatos e papéis do RUP no seu projeto, ou daquele que acredita que um selo como CMMI ou MPS.BR traz qualidade.

E replicando meu comentário no blog do Phillip, para mim não existem verdades absolutas, e sim evolução e aprendizado contínuo, aprendizado quer dizer que erramos e acertamos em ciclos infinitos, e se estivermos no caminho certo, mais acertamos do que erramos, e estes erros que cometemos não deveriam se repetir.

Jeito Google e Jeito Apple de desenvolver produtos

Esta semana comprei a revista Fast Company de março, fazia um bom tempo que não a lia e o tema da capa era super interessante “The World’s 50 most innovative companies“, claro que na capa esta o case do Google. Ao ler a matéria “The Faces and Voices of Google“, achei uma frase dita pela Marissa Mayer que achei muito foda e tem muito a ver com o que eu penso.

“There are two different types of programmers. Some like to code for months or even years, and hope they will have built the perfect product. That’s castle building. Apple is great at it. Others prefer to have something working at the end of the day, something to refine and improve the next day. That’s what we do. The hardest part about indoctrinating people into our culture is when engineers show me a prototype and I’m like, ‘Great, let’s go!’ They’ll say, ‘Oh, no, it’s not ready.’ I tell them, ‘The Googly thing is to launch it early on Google Labs and then to iterate, learning what the market wants–and making it great.’

Some companies think of design as an art. We think of design as a science. It doesn’t matter who is the favorite or how much you like this aesthetic versus that aesthetic. It all comes down to data.”

Eu definitivamente penso em desenvolvimento de produtos com esta filosofia, (apesar de recentemente começar a gostar muito dos produtos Apple:-) acredito muito na premissa que li em uma entrevista do J Allard (head de games da Microsoft e responsável pelo projeto do Xbox) “if it’s a possibility that you may fail, then fail fast and learn“. Desenvolver produtos rapidamente e colocar estes na rua para que possamos pegar o feedback dos usuários o quanto antes e se for necessário fazer ajustes e incrementar mais features ou retirar features que não atendem as demandas dos usuários, é neste metodo mais “Googly” que eu acredito, desenvolvimento continuo e iterativo, com melhoria contínua e constante.

Ficar sentado em cima de um problema pensando anos como resolvê-lo da forma perfeita definitivamente não faz o meu tipo.

Para finalizar mais uma frase Googleneska da matéria, agora de um dos diretores de engenharia David Glazer, responsável pelo desenvolvimento do OpenSocial:

“…When in doubt, do something. If you have two paths and you’re not sure which is right, take the fastest path. What’s true in physics about objects in motion is true when you’re creating a product. It’s easier to keep moving and change course than when you’re sitting and thinking and thinking.”

Cone da Incerteza e SCRUM

Nos últimos meses eu tinha como foco implementar SCRUM na minha equipe, tudo começou com o Phillip Calçado me explicando o conceito de SCRUM, seguido de um curso com o Bloris Gloger que ele e alguns da equipe fizeram, e depois entramos em um caminho sem volta e nos focamos em implementar o SCRUM da melhor forma possível no nosso time. Acho que posso dizer que estamos muito bem neste momento, claro que ainda faltam detalhes mas o time esta andando e esta entregando software de qualidade a cada ciclo de desenvolvimento.

A próxima meta é escalar o SCRUM para toda a empresa, enquanto estava lendo sobre o assunto acabei me desviando e cai em alguns artigos muito interessantes que discutiam um tema que afeta todo e qualquer projeto de desenvolvimento de software: como estimar com precisão o tempo total para se entregar um software em produção?

Acabei caindo na teoria do Cone da Incerteza, que explica o fenômeno onde nós da indístria de software quando iniciamos um novo projeto não fazemos a menor idéia de quando vamos terminá-lo. Quanto mais o tempo passa e mais perto do fim melhor e mais preciso são as nossas estimativas, ou seja, isso culmina na conclusão de que você só tem 100% de certeza de que terminará o projeto apenas um dia antes de efetivamente terminá-lo.

Esta figura é facilmente associada ao desenvolvimento de um software, ou seja, se começa um projeto sem ter a menor idéia do tamanho dele ai vai se detalhando, escreve-se montanhas de papel com requisitos, desenha-se milhões de telas no Photoshop para fechar o design do projeto, ai finalmente depois de alguns meses é que se começa a escrever software efetivamente. Nestes casos existe uma luta constante para afunilar o cone o mais rápido possível. O grande erro das empresas é fazer um “commitment” com um projeto quando ele esta nas suas etapas iniciais, ao fazer isso elas estão aceitando uma margem de erro de 2x ou 4x nas estimativas, e é neste momento que o projeto começa a ruir.

O que é interessante em metodologias ágeis, como o SCRUM por exemplo, é que podemos observar este fenômeno invertido, explicando melhor, se vc perguntar a um desenvolvedor que já esta envolvido em um projeto o que ele consegue entregar nas próximas duas semanas a estimativa com certeza será bem precisa, mas se perguntarmos o que ele consegue entregar daqui a 6 meses, não fará a menor idéia e vai chutar uma estimativa qualquer pois não há como ter certeza do que irá acontecer. A única certeza que podemos ter em qualquer projeto de software é de que as coisas vão mudar, os requisitos, o design, as funcionalidades e o grande trunfo dos métodos ágeis é de entregar software funcionando em ciclos constantes e curtos e com isso se adaptar as constantes mudanças.

Então em um ambiente ágil temos sempre mais certeza sobre as estórias que estão priorizadas para o próximo sprint ou estamos trabalhando neste momento e vamos melhorando nossas estimativas e aumentando a precisão delas conforme o Product Backlog vai sendo entregue, mas sempre com uma visão muito clara do curto prazo e menos clara para o que esta no fim do Product Backlog. Lembrando que as estórias que estão sendo desenvolvidas no Sprint são as de maior ROI para o projeto.

Sendo assim o Cone de Incerteza aplicado a uma equipe que utiliza SCRUM teria este formato: