Mais pensamentos sobre Agile UX

Continuando no tema de Agile UX, estive pensando bastante sobre a forma de trabalhar quando usamos técnicas ágeis comparando com o ambiente tradicional (waterfall), em paralelo conversei com algumas pessoas (UX guys) para saber o que eles acham, e minhas impressões seguem abaixo.

Adicionando um pouco de contexto, o foco deste post é conversar sobre duas formas de trabalhar em ambientes que envolvam UX no desenvolvimento de projetos Web:

Quando pensamos com mais calma sobre estas comparações, acho que a conclusão fica meio óbvia, principalmente se o objetivo é ter a melhor qualidade possível como “saída” do nosso trabalho. Explicando: ao desenvolvermos um projeto novo o que é mais fácil? Fazer pequenas partes muito bem, com foco total e com o decorrer do tempo ir desenvolvendo as outras partes enquanto se ve o software funcionando, OU fazer um grande projeto com milhões de partes de uma só vez, para depois de um tempo razoável entregar todas as telas e suas variações para a próxima área responsável? É importante lembrar que em times ágeis o que é definido como entrega é software funcionando e não um monte de telas, especificações, casos de uso ou documentações.

Fazendo um paralelo com o nosso dia a dia (pelo menos eu sou assim), quando tentamos fazer muitas coisas ao mesmo tempo, geralmente não fazemos nada com profundidade e no final acaba tudo ficando “meia boca”. Ao ir desenvolvendo novas funcionalidades ou melhorias a cada 15 dias (citando um exemplo da duração de um Sprint aqui no Yahoo!), podemos pensar bem a respeito do funcionamento de cada item e, mais importante, temos a chance de envolver todos no time nas decisões: desenvolvedores, designers, Produto, QA, etc. Com isso eu sinceramente acredito que a qualidade geral do produto e das decisões tomadas aumentam exponencialmente e ficam cada vez mais consistentes com o tempo.

Sempre que vi um projeto sendo feito da forma tradicional, existia um batalhão de Designers que faziam “milhões” de telas, para que todas as variações possíveis fossem mapeadas antes de serem entregues para a equipe de desenvolvimento, muitas vezes chamavamos estas pessoas de “replicadores de telas”. É óbvio que quando se faz um trabalho em massa, como se fosse uma fábrica, nem tudo terá a melhor solução e alguns parafusos deverão ser apertados mais tarde, algumas partes vão precisar de alguns remendos para encaixarem e com certeza várias das telas criadas nunca serão implementadas representando total perda de tempo e dinheiro. O mesmo acontece com as fábricas de software, elas fazem com que os desenvolvedores trabalhem em paralelo como se cada um fosse uma máquina (os famosos Code monkeys). Os designers “Replicadores de telas”, nada mais são do que uma versão da fábrica de software aplicada ao UX.

Estes são conceitos bem básicos sobre desenvolvimento ágil e que podem ser melhor visualizados através das duas figuras abaixo:

Figura 1: Sprints com entregas constantes

Na Figura 1, temos o modelo ágil onde ao final de cada Sprint sempre haverá uma entrega de software funcionando, ou seja, com entrega de valor para o cliente, valor perceptível e paupável, pois estes poderão ver seu produto funcionando e se tornando real de forma evolutiva. Uma situação interessante é que se o orçamento acabar no Sprint 3, pelo menos o produto terá 3 Sprints completos de funcionalidades entregues e funcionando em produção.

Figura 2: Metodologia Waterfall

Na Figura 2, temos o método tradicional, onde vemos que o produto só vai funcionar ao final de quase todas as etapas, o que pode levar a tomadas de decisão preciptadas. Aplicando a mesma situação, se o orçamento acabar na fase 2 (Arq. da Informação e Design) o que podemos entregar para o cliente é uma série de documentos e PSDs, nada de software funcionando.

Falando em Agile 2008

Esta semana vou fazer uma palestra no Falando em Agile 2008, evento organizado pela Caelum do Paulo Silveira e do Alexandre Magno. Esta é a primeira edição deste evento com foco em agilidade e processos de desenvolvimento de software, um assunto cada vez mais recorrente no nosso dia a dia e tema constante em todos os eventos relacionados a tecnologia que participo e leio a respeito.

Apesar de ser a primeira edição do evento, a Caelum trás na bagagem a experiência de realizar o Falando em Java, evento já bem conhecido dos desenvolvedores e muitos anos de participação na comunidade de desenvolvedores no Brasil.

Como não poderia deixar de ser, a agenda esta excelente. Vou poder reencontrar alguns velhos amigos e trocar idéias com pessoas que estão buscando se aprimorar e conhecer mais sobre processos ágeis de desenvolvimento, entre os palestrantes estão Phillip Calçado, Guilherme Chapiewski, Danilo Bardusco e o David Anderson, um dos criadores do FDD (Feature Driven Development). Aqui esta a agenda completa.

Eu vou falar sobre o Product Owner e seu papel dentro de um time ágil, e discutir alguns pontos que sempre surgem quando se fala sobre a sua atuação: o Product Owner pode ser técnico? O PO é parte do Time ou deve ficar de fora do Time? Como se planejar para entregar um release em uma data específica?

Vejo vcs lá!

Distância ainda é importante

Eu não sou muito a favor do uso de ferramentas eletrônicas no gerenciamento de projetos tocados por equipes ágeis, no entanto, até o momento não tivemos que lidar com grandes distância entre membros de um mesmo time ou entre times na Globo.com. Existem diversas ferramentas digitais que se propõem a ajudar os times que estão distantes, a estruturar melhor a informação, gerar relatórios gerenciais e por ai vai. Algumas destas ferramentas são por exemplo o Mingle da Thoughtworks, o VersionOne, o Jira com Greenhopper entre outros, vc pode ver uma lista mais extensa dessas ferramentas no blog do Wayne Allen.

Ainda acho que tudo se resolve com um bom e velho whiteboard, lembrando um dos princípios do Agile Manifesto “Individuals and interactions over processes and tools“. Se for necessário gerar um report do andamento do projeto (ou do sprint) tire uma foto do whiteboard todos os dias e envie para quem precisa deste report. Não tem nada mais claro para verificar problemas e andamento de um time do que o whiteboard.

Hoje em dia a Globo.com esta recoberta de Whiteboards e os burndown charts podem ser vistos por toda a empresa, o que mostra como as coisas estão mudando por aqui. Mas isso não tira mérito das pessoas que tentam encontrar formas de melhorar o trabalho quando times precisam atuar em um mesmo projeto e estão separados geograficamente.

Nas minhas leituras esporádicas de RSS encontrei um post sobre um projeto interessante do Henrik Kniberg chamado Whiteboard Wiki (http://www.whiteboardwiki.org), que se propõe a recriar online, de uma forma simples e direta, o ambiente de um whiteboard.

De qq forma ainda acho que se vc tiver uma opção de manter o time co-locado, nem pense em outra alternativa, “Take It“. Em linha com isso esta um paper do Gary e Judith Olson chamado Distance Matters, onde eles apresentam um estudo sobre o uso de tecnologia como forma de diminuir os problemas da distância. Abaixo segue a conclusão deste Paper:

Collaborative work at a distance will be difficult to do for a long time, if not forever.There will likely always be certain kinds of advantages to being together. However, as a wide range of collaborative tools emerges, we will find useful ways to use them to accomplish our goals. If at some point in the past we had written a similar article about telegraphy, the telephone, radio, television, or fax machines, we would have had tables that catalog their shortcomings. However, in their own ways, all of them have turned out to have been useful for a variety of purposes, and they worked their ways into social and organizational life in enduring fashion. Indeed, some of the most profound changes in social and organizational behavior in this century can be traced to these tools. The rich repertoire of present and future collaborative technologies will have a similar fate. We will find uses for them, and descriptions of collaborative work in the future will enumerate the emergent social practices that have put these technologies to useful ends. But it is our belief that in these future descriptions distance will continue to matter.

SCRUM e Toyota

Isso com certeza não é novidade mas talvez alguns não tenham lido, o Boris Gloger fez um paper há alguns anos fazendo um paralelo entre os 14 princí­pios de sucesso da Toyota, citados no livro The Toyota Way do Jeffrey Liker.

As metodologias ágeis tem tudo a ver com o TPS (Toyota Production System) e sempre que alguém fala de formas ágeis de desenvolvimento acaba citando a Toyota como uma das criadoras destes princípios. Na verdade o link entre estas duas coisas vem do fato de que a Toyota foi uma das grande empresas que começaram a empregar o Lean Thinking na década de 1970, nas palavras de Taichi Ohno um dos criadores do TPS, o foco da Toyota era “the absolute elimination of waste, where waste is anything that prevents the value-added flow of material from raw material to finished goods”.

Esse é o grande foco das metodologias ágeis em relação aos processos em cascata (waterfall), eles são focados no valor adicionado pelo desenvolvimento seguindo os principios constantes no Agile Manifesto.

Enfim, este paper do Boris é uma leitura simples, rápida e fácil e que ajuda a enriquecer um pouco mais nossa cultura sobre SCRUM e suas origens.

Aqui esta o link para o paper: Scrum Delivers or Scrum and the Toyota Way.

O perigo do mini-waterfall em times ágeis

Hoje estou finalmente tirando o atraso do meu Google Reader e lendo alguns artigos e posts sobre Scrum e Agile development, me deparei com uma excelente iniciativa do Mark Levison chamada Agile/Scrum Smells (baseada em um projeto do Mike Cohn) com o objetivo de catalogar os principais problemas encontrados durante a implantação e dia-a-dia de práticas ágeis, em especial práticas ligadas ao SCRUM.

A lista esta sucinta, mas já constam diversos problemas muito comuns no dia a dia de equipes ágeis. Um dos problemas que me chamaram a atenção e é um problema que temos que evitar a todo custo é a formação do que venho chamando de mini-waterfalls. As pessoas com o tempo, mesmo quando estão dentro de times ágeis, tendem a voltar a fazer as coisas como sempre fizeram, principalmente quando aparecem problemas, Ken Schwaber descreve esta reação no seu livro The Enterprise and Scrum, e a chama de “Muscle Memory”:

Expect muscle memory to exert itself. When a project is going well, everyone is happy with Scrum. However, when stress, a problem, or an unexpected failure occurs, everyone tends to throw away Scrum and revert to their muscle memory. Teams don’t want to self-manage. They want to be told what to do. Managers don’t want to let teams self-manage. They want to command the teams in all matters, down to the minutest detail. Teamwork is dumped for individual heroics. Quality is abandoned. Everyone draws on what they think has worked best in the past. (SCHWABER, The Enterprise and Scrum, Chapter 4).

Bem, detalhamento um pouco mais, entre as caracteristicas de um time ágil temos que ter um número pequeno de profissionais, com todas as habilidades necessárias para que se atinja o goal/visão definida pelo Product Owner e entregando o maior valor de negócio possível no menor tempo possí­vel, aplicando sempre o princí­pio de implementar “The simplest thing that could possible work“.

É neste ponto onde começam os problemas que vão gerar o mini-waterfall, geralmente as pessoas trabalharam toda a sua vida em empresas que empregam o princípio do Big Design Up Front (BDUF), ou seja, primeiro as pessoas querem planejar todas as possí­veis variações do projeto, em todas as telas, todas as mensagens de sistema, todos os fluxos, todas as queries, todo o modelo de dados antes mesmo de começarmos a “meter a mão na massa” no projeto. Isso leva a departamentalização e ao faseamento do desenvolvimento em steps especializados: Levantamento de requisitos, análise, arquitetura da informação, design, provas de conceito, desenvolvimento, testes, produção. Com isso criamos um processo em cascata que incentiva o veneno deste tipo de abordagem: falta de compromisso com o todo, com o Goal e com a Visão, cada um faz a sua parte, e que o próximo na fila no processo dá o seu jeito para entregar para o próximo e assim por diante, as pessoas passam a ser responsáveis pelas suas especialidades e não pelo produto, pela entrega final. É triste ver um time, antes ágil, começando a criar hábitos cascateados e viciados.

O que fazer? Este exemplo usado pelo Mark Levison mostra como seria uma postura ágil:

A successful Scrum team does not need to be comprised entirely of generalists. However, for a team of specialists to be successful each specialist must accept general responsibility for the system as a whole. I may not know how to solve our project’s most intricate Oracle problems but I am going to do whatever I can to help, which may simply include taking on some of our database specialist’s other responsibilities to free her to solve the complex problems.

Enfim, temos que nos policiar contantemente e observar se não estamos voltando aos nossos velhos hábitos, e lembrar que é muito difícil mudar a cultura das pessoas e da organização, e que isso é um trabalho de paciência e perseverança.