Inovação ou erosão

Esta semana estou em Nova York para participar do Streaming Media East Conference e no vôo de Miami para NY, comprei a Business Week desta semana, que tem o Steve Ballmer na capa. A matéria de capa fala sobre o enrolo Microsoft+Google+Yahoo, nada demais ali, mas na página 48 tem uma matéria bem interessante sobre a Westinghouse, uma empresa secular da área de energia que tem como grande especialidade a construção, manutenção e serviços em usinas nucleares.

Obviamente, em uma empresa que projeta reatores e usinas nucleares a inovação e experimentação não eram vistos com bons olhos, na verdade era inibida sempre que possível. Em 2006 a Toshiba (WTF?) comprou a Westinghouse Electric por US$ 5.4bi e começou uma nova fase na empresa, iniciou-se um processo incentivo a inovação em toda a empresa, sem comprometer a integridade dos sistemas e produtos atuais.

Obviamente este é um processo que esta bem longe de terminar, o foco da inovação no contexto da Westinghouse esta bem localizado na criaçao de novos serviços que podem ser prestados para os atuais clientes e tb em novos serviços para clientes que possuem produtos da concorrência. O processo começou escolhendo os melhores gerentes e alocando eles como “Growth Leaders” com a atribuição exclusiva de buscar novas oportunidades e tecnologias, eles tem a liberdade de conversar com todas as áreas da empresa em busca de novas idéias que separadas nao valem muito mas juntas podem formar um serviço novo e diferenciado.

Na verdade o que mais me chamou a atenção na matéria foi a seguinte frase:

If you only do what you know and do it very, very well, changes are that you won’t fail. You’ll just stagnate, and your work will get less and less interesting, and that’s failure by erosion. True failure is a mark of accomplishment in the sense that something new and different was tried.

Isso tem tudo a ver com a nossa industria e nós já sabemos isso de cor, a construção de software passa sempre por falhar, aprender com os erros e melhorar (PDCA), mas nunca tinha lido nada do gênero com uma industria tão peculiar quanto a de energia nuclear. O que reforça mais uma vez que ter a atitude de tentar coisas novas é uma caracteristica cada vez mais importante em qualquer profissional em qualquer ramo de trabalho.

O ScrumMaster e seu papel

O Guilherme Chapiewski escreveu um post esta semana bem polêmico e a discussão esta correndo solta no Blog. O ponto é, até onde vai o papel do ScrumMaster quando este pode ajudar o time resolvendo, quando possível, impedimentos técnicos ou discutindo uma dada solução técnica.

Nas últimas semanas, venho conversando muito com o Guilherme e com a Patricia Fontes (nossa Product Owner nos projetos de vídeos da Globo.com) sobre estas questões de relacionamento entre Time, ScrumMaster e PO, até onde vai o papel de cada um. Nas nossas conversas geralmente temos pontos de vistas diferentes e as vezes opostos, mas o resultado destas conversas tem sido muito enriquecedor, pelo menos para mim. No final de cada conversa sinto que estamos mais unidos e concientes de onde queremos chegar e sempre que discutimos tentamos manter como nossa referência o que é a melhor solução/decisão/atitude para os produtos que estamos construindo.

O Phillip Calçado também fez um post onde coloca o seu ponto de vista sobre ter um SM que também é um líder técnico. Neste post dele gosto muito da frase:

Quem assume que isso é uma verdade absoluta está buscando respostas fáceis ao invés de tentar resolver o problema. Isso não é diferente em nada do cidadão que usa todos os templates, artefatos e papéis do RUP no seu projeto, ou daquele que acredita que um selo como CMMI ou MPS.BR traz qualidade.

E replicando meu comentário no blog do Phillip, para mim não existem verdades absolutas, e sim evolução e aprendizado contínuo, aprendizado quer dizer que erramos e acertamos em ciclos infinitos, e se estivermos no caminho certo, mais acertamos do que erramos, e estes erros que cometemos não deveriam se repetir.

Jeito Google e Jeito Apple de desenvolver produtos

Esta semana comprei a revista Fast Company de março, fazia um bom tempo que não a lia e o tema da capa era super interessante “The World’s 50 most innovative companies“, claro que na capa esta o case do Google. Ao ler a matéria “The Faces and Voices of Google“, achei uma frase dita pela Marissa Mayer que achei muito foda e tem muito a ver com o que eu penso.

“There are two different types of programmers. Some like to code for months or even years, and hope they will have built the perfect product. That’s castle building. Apple is great at it. Others prefer to have something working at the end of the day, something to refine and improve the next day. That’s what we do. The hardest part about indoctrinating people into our culture is when engineers show me a prototype and I’m like, ‘Great, let’s go!’ They’ll say, ‘Oh, no, it’s not ready.’ I tell them, ‘The Googly thing is to launch it early on Google Labs and then to iterate, learning what the market wants–and making it great.’

Some companies think of design as an art. We think of design as a science. It doesn’t matter who is the favorite or how much you like this aesthetic versus that aesthetic. It all comes down to data.”

Eu definitivamente penso em desenvolvimento de produtos com esta filosofia, (apesar de recentemente começar a gostar muito dos produtos Apple:-) acredito muito na premissa que li em uma entrevista do J Allard (head de games da Microsoft e responsável pelo projeto do Xbox) “if it’s a possibility that you may fail, then fail fast and learn“. Desenvolver produtos rapidamente e colocar estes na rua para que possamos pegar o feedback dos usuários o quanto antes e se for necessário fazer ajustes e incrementar mais features ou retirar features que não atendem as demandas dos usuários, é neste metodo mais “Googly” que eu acredito, desenvolvimento continuo e iterativo, com melhoria contínua e constante.

Ficar sentado em cima de um problema pensando anos como resolvê-lo da forma perfeita definitivamente não faz o meu tipo.

Para finalizar mais uma frase Googleneska da matéria, agora de um dos diretores de engenharia David Glazer, responsável pelo desenvolvimento do OpenSocial:

“…When in doubt, do something. If you have two paths and you’re not sure which is right, take the fastest path. What’s true in physics about objects in motion is true when you’re creating a product. It’s easier to keep moving and change course than when you’re sitting and thinking and thinking.”

Agile na SD West 2008

Como alguns de vcs sabem estou nos Estados Unidos nesta semana, tivemos algumas reuniões em San Francisco com a ADOBE, onde vimos algumas das novidades que vão acontecer durante 2008 e inicio de 2009 nas plataformas da empresa.

Em seguida, vim para Santa Clara para participar da SD West 2008, um evento com diversos tracks legais e super sintonizados com o momento de transição que estamos passando na Globo.com, particularmente estou assistindo a maioria das apresentações do track chamado People, Process and Methods, onde são discutidas práticas ágeis de gerenciamento do desenvolvimento do Software, como o SCRUM, Crystal Clear e XP entre outros assuntos. Hoje assisti várias palestras e aproveitei para tirar algumas dúvidas com uns dos maiores nomes do mundo Agile, como Mike Cohn, Alistair Cockburn, Paul Hodgetts entre outros.

Na primeira palestra que participei foi a “Agile Transitions“, que na verdade foi um round de discussão de como realizar a mudança para uma metodologia ágil, independente de qual vc estaria interessado. Foi muito bom ver que grande parte das perguntas feitas eu consegui responder corretamente, o que mostra que estamos avançando no quesito de conhecimento sobre práticas ágeis. Uma das perguntas que fiz foi a respeito de qualidade versus número de features, justamente perguntando se na situação onde o time vê a necessidade de melhorar a qualidade do software criando uma estória de refactoring , por exemplo, é correto dropar uma feature e escolher a qualidade?

A resposta foi em linha com o que pensava, todos foram categóricos com o fato de que com qualidade não se discute e que isso é uma decisão do Time juntamente com o PO, mas que o PO precisa entender o que esta em jogo e o que se ganha ao realizarmos um refactoring ou automatizar um teste que na maior parte das vezes é muito sutil, porque só se percebe o Technical Dept quando ele já esta muito alto e coloca o projeto todo em risco, é função do Time mostrar este valor para o PO.

Na segunda palestra Prioritizing Requirements, com Mike Cohn, foram apresentadas técnicas de priorização do Product Backlog, em resumo é possível dividir estas técnicas em dois grupos: Financeiras e as Não-Financeiras. Na parte de técnicas financeiras nenhuma grande novidade, ele falou bem superficialmente sobre NPV, FV, IRR, etc. Mas na parte de técnicas não-financeiras achei interessante o Método de Kano e tb o reforço no método do Beneficio Relativo. Para saber mais sobre este assunto leia o livro do Mike “Agile estimating and planning“.

A terceira palestra foi sobre o Crystal Clear, ministrada pelo Alistair Cockburn (Lê-se Co-burn), onde ele apresentou um overview sobre a metodologia Crystal, que em resumo tem os seguintes propriedades:

• Frequent Delivery
• Reflective Improvement
• Close Communications

Estes principios todos são muito comuns a diversas metodologias ágeis, mas este último tópico (Close Communications) foi muito interessante, onde ele discutiu e mostrou alguns papers como este aqui da Universidade de Michigan chamado Distance Matters, onde é provado que quanto mais proximos estão os membros de um time melhor é o rendimento e a qualidade e por consequencia o retorno sobre o investimento.

A última apresentaçao que fui, ministrada por um consultor da Net Objectives, não teve grandes novidades, mas foi muito interessante para ajudar a verificar como podemos estruturar o conteúdo sobre SCRUM para os nossos treinamentos internos para os Team Members.

Garantindo datas de entrega em projetos SCRUM

Uma situação muito comum no dia a dia de diversas equipes de desenvolvimento de software e como não deveria deixar de ser também acontece aqui na Globo.com, é quando as equipes de marketing ou produto precisam de uma data garantida para o lançamento de um certo projeto, no entanto, estas mesmas equipes se sentem inseguras quando o ScrumMaster esclarece que o time é que vai estimar o que cabe em cada Sprint  e que cada time possui uma velocidade relativa contada em pontos de complexidade. Nessa hora elas entram em um estado de transe e voltam a pedir o que sempre pediram e a trabalhar da maneira como sempre trabalharam, Ken Schwaber chama este reflexo de “Muscle Memory.

Explicando melhor, quando as pessoas estão sobre pressão em um momento em que estão tentando alguma coisa nova (como por exemplo tocar um projeto usando SCRUM), na primeira dúvida que surge elas tendem a querer voltar a fazer as coisas como sempre fizeram, para muitas pessoas é realmente difícil aceitar que o Time é que define a velocidade de entregas, e neste momento elas requisitam alguma coisa que lhes dê uma segurança de que aquele software será entregue com certeza na data definida, é nessas horas que ouvimos o famigerado pedido “Poxa, não dá pra vcs fazerem um Project bonitinho com as datas e tal”, como se um project fosse o certificado de garantia de que o Time vai entregar alguma coisa em alguma data. Eu cada vez mais acredito que cronogramas não funcionam e não tem como garantir nada.

Em uma situação dessas, em que um produto precisa de um determinado set de funcionalidades e onde está se pedindo uma data formal de entrega, uma solução possível seria adicionar uma margem de segurança (ou buffer) nas estimativas para garantir que as estórias do projeto estarão prontas com certeza e, em seguida, verificar quantos Sprints são necessários para realizar esta entrega.

Este buffer é feito usando as estórias e suas estimativas de complexidade, durante o planejamento de um Sprint o Time evolui sua avaliação a respeito da complexidade de implementação das estórias com base no maior esclarecimento que vai acontecendo nas reuniões do Sprint.

Sendo assim podemos presumir que em um primeiro momento, quanto estamos lendo uma estória pela primeira vez, teremos um grau de precisão na avaliação da complexidade relativamente baixo, por exemplo 50%. Conforme as dúvidas e a arquitetura do sistema a ser utilizada são esclarecidos esta precisão aumenta até que no Sprint Planning 1  deve-se ter, idealmente, uma precisão sobre a estimativa de complexidade em torno de 90%. São estes dois dados que vamos utilizar a estimativa com precisão 50% e a estimativa com precisão 90% para calcular o buffer.

Vamos imaginar o seguinte Sprint Backlog com 4 estórias, e que estas foram estimadas pelo time nas reuniões de levantamento de estimativas(50% de precisão) e posteriormente no Sprint Planning 1(90% de precisão).

Com estes dados em mãos agora podemos calcular o tamanho do projeto adicionando o buffer:

 Complexidade do Projeto = Est. 50% + [(Delta)/2]

onde Delta/2 é o buffer.

Usando os números da tabela acima temos que a complexidade do projeto = 28 +(40/2) = 48 e o tamanho do buffer é de 20 pontos de complexidade, ou seja, quanto maior é a diferença entre a primeira estimativa e a estimativa mais precisa (90%), maior será o buffer.

OK, agora que calculamos o buffer podemos calcular quantos Sprints serão necessários para termos certeza de que o produto será entregue contendo estas 4 estórias. Supondo que a velocidade do time seja de 10 pontos de complexidade por Sprint, então vamos precisar de pelo menos 5 Sprints (48/10) para entregar estas 4 estórias com uma boa margem de segurança.

Como os Sprints possuem duração fixa, na Globo.com por exemplo giram em torno de 15 dias, então podemos garantir que em pelo menos 75 dias (15 dias x 5 Sprints) o produto estará entregue com todas as funcionalidades.